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后疫情时代,新建民营医院做好业务定位才是王道

发布时间:2020-10-15 点击数:5

医院的建筑空间设计,特别需要一套完整的业务体系规划,才能将医院建筑与未来医疗业务深度融合,让未来医疗服务发挥更大更优的效益。

  2006年,在第一届全国医院建设高层论坛上,我做了“现代医院的服务特点与医疗工艺设计”发言,第一次正式公开提出了“医疗工艺”概念。所谓“医疗工艺”,是医疗流程和医疗设备的匹配,以及其他相关资源的配置。医疗工艺设计,需要确定医疗业务结构、功能和规模,以及相关医疗流程、医疗设备、技术条件和参数。

  我们发现,大多数医院在新建或扩建医院的过程中,忽视或不重视医院建筑设计之前的医疗工艺设计。由于医疗工艺设计不到位,往往在医院的建筑过程中,临时改变原来的建筑设计,或者在医院建筑完成之后再来改变医院的建筑功能,有些医院在建成之后,重新去调整布置科室分布,使科室的医疗功能和医疗流程极不方便,这样就给医院造成了许多不必要的浪费,影响医院整体医疗和经营活动。

  医疗工艺设计的核心,需要确定医疗业务结构。所以,我们需要对新建医院进行业务定位。由于种种原因,对未来新建医院进行业务定位,基本上没有引起大家重视。往往由建筑设计单位相关专家,根据医疗专家提出的简单概念确定。一些新建医院早期的业务概念,在医院建设中,甚至回完全被否定,造成的后果无法预料。

  作为营利性医院的民营医院,当然需要考虑医院投资回报率。今天,国家严控医保费用支付,全面打击医院骗保套保现象,医院盈利面临不确定性。越大规模的民营医院,越面临盈利的挑战越大,一旦国家医保难以让民营医院获得正常收益,不依赖国家医保的盈利模式自然而然摆在我们面前。面对未来民营医院生存问题,新建医院千万不要被一些所谓的医疗技术专家忽悠,找到跨界的、落地的创新盈利模式至关重要,这就需要我们应用互联网思维,在诊疗服务链上下功夫,通过颠覆创新,找到客户的刚需,超越现在的医疗服务体系,为客户(患者)提供更好的服务。

  由于篇幅有限,我们从新建综合医院、新建专科医院业务定位,来分析未来新建民营医院业务定位的要点和注意事项。

  一、综合医院业务定位

  为了对我国医院进行实地考察,从2006年开始,我就准备实地走访全国500家医院。也开创了城市医院印象系列文章的撰写,包括成都医院印象、深圳医院印象、武汉医院印象、郑州医院印象、海口医院印象等文章,亲眼目睹我国医院建筑的巨大变迁。从医院的外观形态来说,南方的医院要比北方的医院要好。现代的医院比以前的要好,外资医院要比国内的医院好,规模的民营医院要比公立医院好。

  我国传统公立综合医院,历史底蕴厚重,特别是北上广的著名医院,如北京协和医院、解放军301医院、上海瑞金医院、复旦大学附属中山医院、广州南方医院、中山大学附属第一医院等。其他省份包括四川成都的华西医院、湖南长沙的湘雅医院、湖北武汉的协和医院等。这些著名医院,有着最长的历史,最好的硬件投入,笼络我国最顶级的医疗人才,业务能力及收入更是让民营医院望尘莫及。

  在这样的背景下,一般民营医院当然不敢在业务上,与这些巨无霸形成正面竞争。尽管如此,也有部分敢于吃螃蟹的机构,包括一些台资等投资建设一批大型民营综合医院,到目前为止,大部分医院举步维艰。我们曾座电瓶车参观了建筑面积32万平方米、规划总床位3000张床的郑州颐和医院,规模之大令人咋舌。民营大型综合医院,缺乏参与市场竞争的基本条件,特别是人才瓶颈,绝非一朝一夕可以解决,如果业务定位模糊,危机一年之内就回来到,如果不找到解决危机方案,后果难以想象。

  大部分民营医院的投资人,基本上都形成了一个共识,即使投资的是综合医院,也需要应用“大专科小综合”的业务定位。这样一来,尽管医院具有综合医院的所有功能,但仍然需要突出一些重点专科。对于大型公立综合医院的仰慕,以及大部分民营医院投资人请的专家是从公立医院出来的,使得我们大部分投资人倾向于以公立医院作为标杆,医院经营好坏取决于专科能力强弱。这一类医院,基本上能够生存下来,但由于模式陈旧,在医保控费的今天,一夜之间盈利能力出现断崖式下降,危机已经来临,倒逼我们寻找出路。

  我们曾研究认为,如果民营综合医院控制在适当的规模,从另一个角度来看,反而具有一定的抗风险能力。因为,在“大专科小综合”中的多学科并存的过程中,一旦某个专科出现问题,可以用其他专科进行补充,起到平衡医院的业务能力,不至于唯一专科,一旦遇到危机,就会是灭顶之灾。

  未来新建综合医院的业务定位,需要以为客户创造价值为突破口,摆脱“过度医疗”以及以诊疗为中心的生物医学看病模式,回归到以人为本的社会医学模式。在这样的基础上,我们需要对现在医疗服务的业务模式进行重新审定,模仿照抄袭的业务定位模式一去不返。我们需要站在国际医疗维度以及跨界融合的产业视角,来重新定位新建综合医院的未来业务,只有在这样的基础上,医院建筑才能围绕业务定位建设,快速获得社会效益和经济效益。

  我们认为,未来综合民营医院,如果能在业务定位上实现颠覆性创新,由此带来建筑空间的全面创新,树立以人为本的全生命链医疗健康服务模式,盈利能力将会获得超常规突破,

  面对爆发式增长的医疗健康需求,想象空间巨大,也将成为资本的宠儿。

  二、专科医院业务定位

  我们一直认为,目前国内公立专科医院,如肿瘤医院、骨科医院、妇幼医院、儿童医院、口腔医院等,由于业务定位清晰,服务目标精准,专科学科研究深入,基本上门庭若市,患者粘度非常强。医疗行业内部,大家对于不同的专科,有着不同的说法:金眼科,银外科,又脏又累妇产科,吵吵闹闹小儿科,走投无路传染科,混吃混喝营养科,死都不去急诊科。

  不少民营医院投资者,正是按照这样的思路,拍脑袋就投资一家民营专科医院。早期,由于民营专科医院的服务更加人性化,加之有公立医院专科带头人领衔,医院开的如火如荼,收益超过我们的想象。未来,民营专科医院竞争将会加剧,变革正在快速推动市场前行,比较有代表性的是一些眼科医院、整形美容医院、口腔医院等,他们的业务模式和传统专科医院区别巨大,新建专科医院在建筑空间设计上,也是变化最大的,一些医院看起来以及不像医院。

  民营专科医院成功的代表非爱尔眼科莫属,其市值从2009年上市的69亿到今天的1867.05亿元,这在多年之前是无法想象的。作为中国正在的专科医院,我认为,爱尔眼科的成功是由其业务模式正确定位决定的。2009年爱尔眼科上市,按照招股书说明其成功的核心竞争力为“三级连锁”,上海为一级,省会城市为二级,地级城市为三级,自上而下提供技术支持,自下而上输送疑难病患者。第二天,我们就撰文“从爱尔眼科成功上市看民营医院发展模式”指出:“爱尔眼科医院的成功在于它所选择的模式的正确性,它找到了正确的赢利点,促使医院快速发展。”我认为,“三级连锁”只是说辞,爱尔眼科依靠准分子手术、白内障手术以及配镜业务,招股书显示,准分子手术与白内障手术,毛利率分别高达71%和51%。

  由此可见,民营专科医院的业务定位何其重要,爱尔眼科或许只是偶然找到了成功的秘诀。在我国医疗行业遇到结构性危机的今天,爱尔眼科不可避免也将受到影响,变革即将到来,需要突破行业的“价值结构危机”和“支付结构危机”,调整创新业务模式,找到未来业务核心增长点。当然,其他专科民营医院,因为业务定位不清晰,特别是非连锁专科医院,难以找到持续盈利模式,危机也正在等着我们。

  我们也可以看到,妇产医院在妇女儿童医疗健康服务链延申层面,市场倒逼正在转型发展。比如院前的不孕不育中心建立,院中的妇女在医院的生产环节服务,以及生产后提供的特色月子服务中心。尽管如此,我们由于缺乏对医院业务进行清晰的系统定位,这些服务往往也是属于拉拉配,无法建立形成一个真正的整体业务服务体系,当然就无法形成与之配套的建筑空间,业务服务效益就会打折扣。

从上面例子我们知道,我们需要完全抛开传统医院诊疗模式,找到未来市场的刚需,洞察未来医院业务定位模式,在这样的理念支持下,新建民营医院的建筑空间才能够发挥更有效益的作用。如果我们不对医疗市场进行深入研究,在医院建筑设计之前对医院进行精准业务定位,冰冷的医院建筑再漂亮,自然无法为患者提供有温度的医疗。

  我认为,从今天开始,我们的医院投资人,应该清醒看见未来的挑战与机会,之前的医院业务模式已经不适应今天社会环境的发展,由此配套的医院建筑也已过时。我们幸运看见一些创新的新建民营医院正在诞生,无论是业务定位还是建筑空间定位,因为医院建筑空间是医院经营管理六系统中最为重要的系统。医院本身是一个复杂的大系统,包括建筑实施、医疗科技、人才管理、产品服务、文化系统和科学管理子系统。

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